Les comportements dans l'entreprise

L'entreprise de santé allemande Merck KGaA venait d'acquérir Millipore, un équipementier américain de biotechnologie. Désormais, les dirigeants des deux entreprises étaient confrontés au défi de taille d'épouser les cultures des organisations, en particulier la façon dont ils prenaient et exécutaient les décisions.

Merck, avec une activité mondiale de 8 milliards d'euros, était connue pour son approche méthodique et prudente. Nous réexaminons les décisions, si nécessaire, pour assurer l'alignement avec les principales parties prenantes », a déclaré un employé. Millipore était plus entrepreneurial. Comme l'a dit un cadre, si nous décidons de quelque chose, nous le faisons. La société nouvellement fusionnée devrait définir et développer sa propre façon de gérer les décisions clés, une méthode qui capture les forces des deux organisations - et elle devrait commencer le processus tout de suite.

Presque toutes les organisations ont un style caractéristique de prise de décisions. Les gens ne sont peut-être pas conscients du style dominant, tout comme M. Jourdain de Molière ignorait qu'il avait fait de la prose toute sa vie. Mais une approche particulière de la prise de décision est presque toujours un ingrédient clé de la culture d'une organisation. C'est l'un des éléments «doux» qui, selon la recherche, sont les plus importants pour déterminer l'efficacité des décisions d'une organisation et donc sa performance.

Parfois, cependant, le style de décision prédominant d'une entreprise doit changer. Le déclencheur peut être une fusion, comme avec Merck et Millipore. Il peut s'agir d'un changement dans le paysage concurrentiel, de l'adoption d'une nouvelle stratégie ou de l'arrivée de nouveaux dirigeants. Soudainement, la façon habituelle de faire les choses ne correspond plus aux objectifs commerciaux de l'organisation. Les gens doivent apprendre un nouveau style de décision et ils doivent relever le défi de front. Cet article vous aidera à démarrer le voyage.

Quatre styles de décision

D'un point de vue analytique, les styles de décision appartiennent généralement à l'une des quatre catégories suivantes:

• Directive. Une personne a le pouvoir de décision dans une situation donnée. Une fois qu'il ou elle prend une décision, on s'attend à ce que tout le monde embarque.

• Participatif. Une personne assume la responsabilité de chaque décision, mais le décideur recueille les commentaires d'autres personnes possédant les connaissances ou l'expertise pertinentes. Ce style combine la responsabilité en un seul point avec une approche collaborative du processus.

• Démocratique. Les participants recueillent des informations, puis votent sur les décisions. La majorité règle, et la minorité doit respecter le vote.

• Consensus. Toutes les parties concernées s'entendent sur le plan d'action proposé avant de finaliser une décision.

Notez que les catégories ne sont ni difficiles ni rapides; ils ressemblent plus à des marqueurs sur un continuum. Et toutes les décisions d'une entreprise ne rentrent pas nécessairement dans la même catégorie. Les décisions relatives à la sécurité peuvent être directive, par exemple, tandis que les décisions sur les organismes de bienfaisance à soutenir peuvent être soumises à un vote.

Mais les organisations se posent des problèmes lorsqu'elles ne parviennent pas à s'entendre et à communiquer un style de décision prédominant - une méthode qui sera utilisée pour la plupart des décisions dans la plupart des situations. D'une part, les membres de l'organisation ne savent pas à quoi s'attendre. Les dirigeants individuels adoptent le style qui leur convient le mieux. Les employés, qui travaillent souvent en groupes, finissent par ne pas savoir comment fonctionner de l'un à l'autre. Un nouveau leader peut encore compliquer les choses. Une grande chaîne de distribution britannique, par exemple, s'est appuyée pendant des décennies sur un PDG dont le style était entièrement directif. Lorsqu'un nouveau PDG plus participatif prenait les rênes, l'organisation pouvait à peine fonctionner. Les gens ne savaient pas comment participer et n'avaient pas appris à prendre des décisions par eux-mêmes.

Ensuite, l'organisation peut également constater qu'elle a adopté un style particulier par défaut et que le style est inapproprié par rapport à ses défis commerciaux. Il y a plusieurs années, Boeing Commercial Airplanes a revisité sa gestion des prix. À l'époque, seule une poignée de cadres au sommet de l'organisation savaient comment l'entreprise fixait le prix de ses avions et combien elle gagnait sur chacun d'eux. Ce style de directive sur les décisions de tarification excluait les informations des cadres inférieurs, ce qui aurait pu conduire à de meilleurs choix.

Les avantages du style participatif

Bien que l'un des quatre styles puisse fonctionner dans certaines situations, nous trouvons des preuves convaincantes de la recherche et de l'expérience en faveur du style participatif. Plus de la moitié des plus performants dans une enquête récente ont déclaré qu'ils avaient tendance à s'appuyer sur un tel style. L'engagement des employés est également nettement plus élevé dans les entreprises à style participatif. Les employés des entreprises participatives sont trois fois plus susceptibles que les autres de recommander leur organisation comme lieu de travail.

Le passage à un style participatif améliore souvent à la fois la rapidité et la qualité des décisions. Le passage de Boeing à un style participatif sous Alan Mulally a aidé l'entreprise à prendre de meilleurs prix et à prendre d'autres décisions commerciales et à améliorer les performances.

Changer de comportement

À la racine, le style de décision »est simplement un raccourci pratique pour un ensemble de comportements spécifiques. Si une organisation aspire à changer de style, les individus de l'organisation doivent apprendre à se comporter différemment, ce qui n'est pas toujours une tâche facile. Les dirigeants qui guident ce processus reposent généralement sur quatre étapes essentielles.

1. Expliquez la justification

La première étape consiste à répondre à la question évidente: pourquoi devons-nous changer? Les gens doivent voir un lien clair entre un nouveau style de décision et des objectifs commerciaux s'ils veulent adhérer au programme. Lorsque MetLife est passé au style participatif, le PDG Rob Henrikson a clairement expliqué la raison. Dans une vidéo interne, dit-il, le style participatif correspond bien à la culture souhaitée, mettant l'accent à la fois sur la responsabilité et la collaboration. Dans le cas de Merck et Millipore, les dirigeants des deux côtés ont pu constater qu'une prise de décision fluide était la clé pour réaliser les synergies espérées.

2. Déterminer les plus grands écarts entre les comportements d'aujourd'hui et ceux qui seront nécessaires à l'avenir

Les entreprises qui adaptent leur style de décision demandent généralement aux employés d'évaluer leurs façons actuelles d'agir - leur point de départ, pour ainsi dire. Quels sont les comportements qui font obstacle à une prise de décision efficace? Quels sont les comportements qui l'aident? Dans le cas d'une fusion, quels comportements sont en contradiction? L'organisation peut alors définir le point d'arrivée, les comportements qui soutiendront le nouveau style. Lors de la fusion Merck-Millipore, les équipes de Merck ont ​​identifié un écart important entre leur vitesse actuelle de prise de décision et la vitesse qu'elles souhaitaient à l'avenir. Le groupe de Millipore souhaitait que les décisions futures se concentrent moins sur les résultats à court terme que par le passé.

3. Identifier les comportements à changer

Les dirigeants de Millipore étaient habitués à un style rapide, qui ne permettait pas toujours le débat. Le passage à un style participatif exigeait que les décideurs apprennent à écouter les autres, et il fallait que les autres commencent à offrir leur avis en temps opportun. Les dirigeants de Merck, pour leur part, avaient traditionnellement fonctionné davantage par consensus, sans rôles ni processus explicites. L'adoption du style participatif les a aidés à avancer plus vite et à faire les choses plus efficacement.

Par exemple, Bernd Reckmann, directeur général de Merck Chemical, avait le D ”- droit de décision - sur l'agenda prioritaire pour 2011. Conformément au nouveau style, Reckmann a consulté les autres à chaque étape et a mené un débat animé sur les critères de choix avant de venir. à sa décision.

Une approche utile consiste à se concentrer sur les deux ou trois changements de comportement qui sont les plus difficiles lorsqu'on passe d'un style à un autre. Si une organisation passe de la directive à la participation, les décideurs peuvent avoir du mal à solliciter des commentaires, à accueillir un débat ouvert et constructif et à changer d'avis lorsque cela est justifié. Un cadre a abordé cette question en demandant l'avis de chaque membre du personnel avant de déclarer le sien, juste pour être sûr qu'il avait le point de vue de tout le monde. Les personnes qui n'ont pas la responsabilité de prendre des décisions, mais qui sont impliquées dans les décisions doivent préparer les commentaires qu'elles veulent offrir - et comprendre qu'elles doivent gagner la confiance du décideur si elles espèrent influencer la décision.

Passer du consensus à la participation peut être encore plus difficile. Les décideurs doivent en fait être décisifs et clore la discussion, même face à des points de vue contradictoires. Lorsqu'ils choisissent un plan d'action, ils devraient aider les autres à comprendre leur façon de penser, afin que les gens ne se sentent pas soudainement informés de ce qu'ils doivent faire sans aucune explication. Les participants doivent tous apprendre à s'engager dans la décision même s'ils ne sont pas d'accord, et à ne pas la prendre personnellement s'ils ne sont plus impliqués dans certaines décisions.